Die Online-Toolbox wird Ihnen vom IAD zur Verfügung gestellt. Sie haben die Wahl zwischen folgenden Untersuchungsfeldern. Unten finden Sie Beschreibungen dazu.
Zusätzlich können Sie Ihren Arbeitszufriedenheitstypen ermitteln.
Die Beschreibungen der einzelnen Analysefelder sowie Gestaltungshinweise dazu finden sich unten auf dieser Seite.
Mitgliedervielfalt
Das Analysefeld Mitgliedervielfalt untersucht, wie das Netzwerk mit der Vielfältigkeit seiner Mitarbeiter umgeht. Es besteht aus einem allgemeinen Diversity-Check, sowie den Untersuchungsfeldern Gender und Alter, die detaillierter betrachtet werden. Der allgemeine Diversity-Check betrachtet den Umgang des Netzwerks mit der Vielfältigkeit seiner Mitglieder und deren Wertschätzung. Dabei wird besonders auf die Individualisierung der Arbeitsgestaltung eingegangen. Das Untersuchungsfeld Gender betrachtet, wie Frauen und Männer über die verschiedenen Verantwortungsebenen verteilt sind, ob das Netzwerk Vorurteile abbaut und ob es Wert auf Geschlechtergerechtigkeit legt. Außerdem wird analysiert, inwiefern das Netzwerk bei der Gestaltung seiner Arbeit und seiner Aktivitäten auf die Bedürfnisse von Frauen und Männern eingeht. Das Untersuchungsfeld Alter prüft, ob und inwiefern eine ausgewogene Altersstruktur im Netzwerk vorhanden ist und geschätzt wird. Es wird betrachtet, ob das Netzwerk die Potenziale älterer Menschen nutzen und Vorurteile zwischen den Altersgruppen abbauen kann. Abschließend wird untersucht, ob alle Altersgruppen in den Bereichen Lernen, Fortbildung und angepasster Arbeitsgestaltung gefördert werden.
Eine allgemeine Gestaltungsempfehlung zu diesem Analysenfeld finden Sie .
Netzwerkkompetenz
Der flexible Zugriff auf Ressourcen, wie z. B. Technologien, Patente, Personal und Know-how, sowie der Erwerb neuer bzw. die Verbesserung bisheriger Kompetenzen stehen im Vordergrund einer Netzwerkmitgliedschaft. Im Laufe netzwerkinterner Lernprozesse können gemeinsame Kernkompetenzen aufgebaut und in den organisationsinternen Innovationsprozess eingebracht werden (Fischer 2006, S. 158).
Wissensmanagement
Ein wichtiger Bestandteil der Netzwerkarbeit liegt darin, internes Wissen untereinander auszutauschen, zu kombinieren und weiterzuentwickeln. Der Vorteil des Netzwerks liegt diesbezüglich in der Bündelung von sich ergänzendem Know-how, der Arbeitsteilung bei der Generierung neuen Wissens und der sich dadurch entwickelnden Systemkompetenz (Bergmann/Lacker 2009, S.189).
Informationsmanagement
Die hohe Koordinationsintensität führt in Netzwerken zu einem großen Informationsvolumen, das im Rahmen des Informationsmanagements organisiert und gesteuert werden muss (Möller 2006, S. 106). Dabei wird der Informationsbedarf der netzwerkbezogenen Entscheidungsträger innerhalb der Mitgliedorganisationen auf den Informationsbedarf der Entscheidungsträger anderer Mitgliedorganisationen im Netzwerk abgestimmt (Schäfer 2008, S. 292).
Kommunikation
Die Kommunikation erfüllt im Netzwerk mehrere Funktionen. Vorrangig dient sie dem formellen und informellen Austausch von Informationen. Darüber hinaus erfüllt insbesondere die persönliche Kommunikation auch eine koordinierende, konfliktlösende sowie eine vertrauensfördernde Funktion. (Möller/Seiter 2007, S.8)
Netzwerksteuerung und Partizipation
Eine erfolgreiche Netzwerksteuerung schafft eine längerfristig tragfähige soziale Infrastruktur, der auch zukünftig potenzielle Netzwerkmitglieder mit ähnlichen Interessen beitreten können (Bauer-Wolf/Payer/Scheer 2008, S. 41). Mit der Durchführung organisationsübergreifender Projekte erweitern sich der Handlungs- und Entscheidungsspielraum sowie die Qualifikation aller Beteiligten im Netzwerk. Um einen hohen Grad an Selbstführung und Eigeninitiative auf allen Mitgliedsebenen zu erreichen, müssen die notwendigen organisatorischen und sozialen Voraussetzungen geschaffen werden. Dazu müssen u.a. Informationsflüsse koordiniert, Kommunikationsmöglichkeiten eingerichtet sowie Transparenz und Vertrauen in den Netzwerkprozessen aufgebaut werden (Schöne 2000, S. 48).
Netzwerkkultur
Die in einem Netzwerk allmählich herausgebildeten Werthaltungen und die daraus abgeleiteten Verhaltensweisen werden als Netzwerkkultur bezeichnet. Sie prägen die Zusammenarbeit zwischen den Partnern und werden auch von neuen Mitgliedern erwartet (Möller 2006, S. 104). Das Entstehen einer Netzwerkkultur kann die Steuerungsfähigkeit des Netzwerks maßgeblich erhöhen, indem sie eine gemeinsame Sprache und Identität bereitstellt. Dadurch wird u.a. die kollektive Entscheidungsfindung vereinfacht und der Informationsaustausch zwischen den beteiligten Organisationen beschleunigt (Möller 2006, S. 104).
Netzwerkklima
Das Netzwerkklima beschreibt die vorherrschende Stimmung in einer Organisation. Es bezieht sich in erster Linie auf die Qualität der Arbeitsbeziehungen, aber auch auf sonstige soziale Faktoren (Möller 2006, S. 104).
Netzwerkidentität
Unter dem Begriff der Netzwerkidentität wird die Strategie eines einheitlichen Erscheinungsbildes des Netzwerks gegenüber externen Umwelten und potenziellen Partnern verstanden. Es bildet sich ein Gemeinschaftsgefühl unter den Netzwerkmitgliedern heraus(Möller 2006, S. 104).
Effektivität der Zusammenarbeit und Innovationsfähigkeit
Innovation in Netzwerken erfordert einen höheren Koordinationsaufwand als in einzelnen Organisationen. Um eine hohe Innovationsfähigkeit zu erreichen, müssen die Mitglieder innerhalb des Netzwerks daher konstruktiv und produktiv zusammenwirken (Schöne 2000, S. 62 f.).
Weiterbildung und Entwicklungsmöglichkeiten
In diesem Untersuchungsfeld wird überprüft, ob und inwiefern sich die Arbeit im Netzwerk auf die Entwicklung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Netzwerkmitglieder auswirkt. Lernen im Netzwerk geschieht nicht nur durch Fort- und Weiterbildung, sondern in erster Linie durch herausfordernde Aufgaben und Lernprozesse, die durch das (oft multisektoral zusammengesetzte) Team ausgelöst werden. Diese Checkliste überprüft, ob die bearbeiteten Aufgaben lernförderlich sind, ob das Netzwerk zu Lernprozessen anregt, und ob es Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet.
Gestaltung von Arbeit und Aufgabe
Um die Ziele eines Netzwerks zu erreichen, ist es notwendig, die Aufgaben bestmöglich auf die Mitglieder des Netzwerks zu verteilen (Winkler 2007, S. 201). Dabei ist darauf zu achten, dass die einzelnen Teilaufgaben als ganzheitliche Aufgabe bearbeitet werden können und dabei genügend Spielräume für kreatives und innovatives Arbeiten vorhanden sind. Eine ganzheitliche (oder vollständige) Aufgabe zu bearbeiten bedeutet, ein vollständiges Arbeitsprodukt von der Planung bis zur Fertigstellung zu realisieren. Kennzeichen ganzheitlicher (oder vollständiger) Aufgaben sind selbstständiges Planen und das Setzen von Zielen, die in die übergeordneten Zusammenhänge eingeordnet werden können. Ganzheitlichkeit schließt die Abstimmung mit anderen Netzwerkmitgliedern, die Kontrolle des Arbeitsergebnisses und die Eigenverantwortlichkeit für getroffene Entscheidungen mit ein. Dies bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, langfristig durch kritische Reflexion ihre Arbeitsleistung zu verbessern. Denn Arbeitsaufgaben, die mehr Entscheidungsspielräume und transparente Informationsflüsse enthalten, fördern verschiedene Aspekte arbeitsorientierter Lernmotivation und bieten somit eine Möglichkeit zur Steigerung des Wissens und der Fähigkeiten der Mitarbeiter (Schlick/Bruder/Luczak 2010, S. 509). Außerdem begünstigen Gestaltungsmöglichkeiten in Form von variablen Aufgabenstellungen und Autonomie innovatives und kreatives Arbeiten.
Aufwand-Belohnungs-Verhältnis
Die Basis eines innovationsfördernden Arbeitsklimas sind zufriedene Mitarbeiter, die sich gerecht behandelt fühlen. Nur solche Mitarbeiter sind dazu bereit, sich und ihre Ideen voll einzubringen. Besteht jedoch ein Ungleichgewicht zwischen dem geleisteten Aufwand für eine Arbeit und der erfahrenen Belohnung, können nach dem Modell des Aufwand-Belohnungs-Verhältnisses eine negative Einstellung und langfristig gesundheitliche Probleme die Folge sein. Dagegen kann ein ausgewogenes Verhältnis zu Zufriedenheit mit der Arbeit und einer hohen Motivation führen (Institut für Medizinische Soziologie, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf 2008, S.1f.). Insbesondere kann eine hohe Arbeitszufriedenheit, die aus einem ausgewogenen Aufwand-Belohnungs-Verhältnis resultiert, auch gesundheitliche Verbesserungen für den einzelnen Mitarbeiter mit sich bringen. Davon profitiert wiederum das gesamte Unternehmen bzw. das Netzwerk, beispielsweise durch niedrigere Fehlzeiten, verringerte Fluktuation und höhere Produktivität (Schlick/Bruder/Luczak 2010, S. 189). Die Checkliste Aufwand-Belohnungs-Verhältnis befragt Beschäftigte nach ihrer Arbeitssituation, der eigenen Arbeitsrolle und der erlebten Belastungen. Im Zentrum steht die Frage nach einem Gleichgewicht/Ungleichgewicht zwischen geforderter Verausgabung und erfahrenen Belohnungen. Das daraus errechnete Aufwand-Belohnung-Verhältnis setzt schließlich die geforderte Verausgabung in Beziehung zur erfahrenen Belohnung. Ist der Aufwand größer als die Belohnung, wird die Anstrengung als zu hoch, bzw. die Belohnung als zu niedrig empfunden.
© 2010 IAD Kontakt: Prof. Dr.-Ing. Ralph Bruder, Dr.-Ing. Marlene Helfert
